Kollega.fi verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista

Liiketoimintaympäristön jatkuvasti muuttuessa ovat monet organisaatiot tehneet strategiaprosessistaan joustavampia sekä vahvistaneet kyvykkyyttään reagoida ketterästi asiakastarpeisiin ja kilpailutilanteeseen. Parhaimmillaan strategiaa, strategisia valintoja ja päätösten toimeenpanoa ei nähdä vain erillisenä prosessina, vaan osana arjen valintoja ja linjakkaana sarjana tavoitteen mukaista tekemistä.

Vai nähdäänkö? Muistammeko kiireisen päivän lomassa tehdä päätöksiä ja toimia tavalla, joka varmistaa tavoitteiden mukaisen toiminnan? Eikä vain taloudellisten vaan myös uusiutumista ja jatkuvuutta tukevien kehitystavoitteiden. Tasapainoiset tavoitteet varmistavat pitkäjänteisen ja kestävän työn tekemisen sekä organisaation että työntekijöiden kannalta. Erityisesti muutoksen keskellä on tärkeää muistuttaa sekä itseään että kollegoitaan siitä, miten varmistaa tuloksen tekemisen lisäksi inhimillisyys työelämässä.

Työkyvyn johtaminen

Työkykyjohtaminen on yksi keino varmistaa työhyvinvoinnin toteutuminen, ennakoida riskejä, vähentää sairauspoissaoloja ja työkyvyttömyyseläköitymistä. Yksittäisten työkykyriskien hallinnan lisäksi on tärkeää laajentaa näkökulma työn tekemisen tapoihin ja siihen, edistävätkö nämä tavat businesstavoitteiden lisäksi esimerkiksi henkilöstön hyvinvointia ja uudistumista.

Osana työkykyjohtamista työntekijöitä kannustetaan hyödyntämään erilaisia itsensä johtamisen ja kehittämisen keinoja hyvinvoinnin ylläpitämiseksi ja uusiutumisen edistämiseksi. Oleellista on varmistaa, että työkyvyn kehittäminen on osa arjen tekoja. Uuden näkökulman tuominen esimiestyöhön ja johtamiseen edellyttää, että organisaatiossa määritellään työkyvyn johtamisen tavoitteet ja se, kuinka sitä toteutetaan. Esimiehet ja työntekijät tarvitsevat lisäksi yhdessä sovittuja toimintatapoja, joihin voivat omissa ratkaisuissaan nojata.

Asiakkaan palveleminen luo suuntaviivat

Jo pelkästään sen muistaminen, että olemme työpaikalla asiakasta varten, auttaa priorisoimaan ja organisoimaan omaa työtä. Kiireen keskellä helposti uppoudumme puurtamaan ja suorittamaan omaa rooliamme. Voi kuluja viikkoja ettemme tapaa yhtään asiakasta, emmekä pääse käsittelemään asiakaspalautetta tai keskustelemaan asiakastarpeiden muutoksesta ja tarvittavasta palvelukehityksestä. Ilman asiakkaan palautetta emme tiedä, olemmeko olleet hänelle hyödyksi tai onnistuneet auttamaan häntä saavuttamaan tavoitteensa.

Ilman eteenpäin vievää vuoropuhelua ja asiakkaan kanssa jaettua kokemusta on myös haastavaa rakentaa yhteyttä ja vahvistaa yhteisöllisyyden kokemusta. Parhaimmillaan erilaiset teknologiset ratkaisut helpottavat yhteydenpitoa ja yhteisten merkitysten rakentamista, mikä on erittäin palkitsevaa ja tukee hyvinvointia.

Tekemisen fokus ja ajankäyttö

Jokainen on varmasti tullut tehneeksi turhiakin asioita tai istunut tehottomissa palavereissa. Päivittäiseen, viikoittaiseen tai pidemmän jänteen työn suunnitteluun kannattaa ottaa mukaan ajankäytön suunnittelu nimenomaan tavoitteiden näkökulmasta. Itselleen kannattaa esittää yksinkertainen kysymys: viekö tekemiseni minua, tiimiä ja organisaatiota eteenpäin vai teenkö ylimääräistä ja viilaanko yksityiskohtia ihan vain omasta tekemisen ilosta ja intohimosta? Tai ehkä vain vastatakseni odotuksiin, jotka nekin voivat olla irrallaan organisaation strategisista tavoitteista.

Asioiden tekeminen oman mielenkiinnon pohjalta ja silkasta uteliaisuudesta on joskus tärkeää, mutta silloin kun aika ei enää riitä, kannattaa tehdä valintoja vaikkapa yhdessä esimiehen kanssa. Aika ajoin on hyvä pysähtyä miettimään, mikä omassa työssä on oleellista ja peilata sitä organisaatioon. Innostusta saadakseen kannattaa myös kurottaa kohti organisaation visiota ja missiota sekä muistuttaa itseään omasta roolistaan niiden saavuttamisessa.

Mikä kuuluu työkulttuuriin?

Ein sanominen ja rajojen laittaminen voi olla vaikeaa, erityisesti jos itse nauttii tekemisestä ja jos työkulttuuri on hyvin suorituskeskeinen. Esimiehinä ja johtajina joudumme jatkuvasti arvioimaan sitä, miten työkulttuuri sekä siihen liittyvät arvostukset ja perinteet tukevat hyvinvointia edistävää tekemistä. Työntekijöiden jaksamisesta huolehtimisen, aitojen valintojen tekemisen ja toimimattomista käytännöistä luopumisen tulisi kuulua luontevasti organisaation toimintaan.

Oman organisaation työkulttuurin arvioiminen on kuitenkin haastavaa, koska olemme osa sitä. Erilaiset organisaatiotutkimukset auttavat löytämään sellaisia työkulttuurin rakennuspalikoita, johon voimme vaikuttaa. Toiminta- ja päätöksentekomalleja, viestintä- ja yhteistyötapoja, arvostuksia ja asenteita sekä arjen tekoja on mahdollista muuttaa, mutta sitä ennen on ymmärrettävä, miten ne vaikuttavat tavoitteiden saavuttamiseen sekä hyvinvoinnin ja uudistumisen varmistamiseen.

Työhyvinvoinnin kehittäminen kuuluu kaikille

Tehtävien tuunaaminen siten, että ne vastaavat mahdollisimman hyvin omia vahvuuksia sekä pitkän tähtäimen ura- ja kehittymistavoitteita, varmistaa sisäisen motivaation syttymisen, tuo innostusta ja auttaa jaksamaan. Hallinnan tunne lisääntyy myös muutostilanteissa, jos meillä on vankka kokemus sitä, että vahvuutemme kantavat ja osaamisemme kehittyy omien ja organisaation tavoitteiden suuntaan. Itselle istuvassa roolissa energiavirta on kuin uusiutuva luonnonvara – annamme asiakkaallemme, tiimillemme ja työllemme, ja saamme myös takaisin.

Muutosvauhdin lisääntyessä ei riitä, että organisaation johto keskittyy strategiseen pohdintaan nykyisistä vahvuuksista, tarvittavista kyvykkyyksistä ja työhyvinvoinnin tasosta sekä niiden kehittämisestä. Niiden arviointi ja kehittäminen kuuluvat jokaiselle. Organisaatio voi merkittävästi tukea tätä luomalla uusia työnhyvinvoinnin kehittämisen ja kestävän työn tekemisen käytäntöjä sekä antamalla tilaa ja työkaluja työntekijöille itsensä johtamiseen.

Pirjo Saarnilla on pitkä kokemus HR-johtajana ja konsulttina sekä asiantuntijatiimin vetäjänä. Saarni tarkastelee kehittyvä esimiestyötä ja johtamista erityisesti potentiaalin löytämisen ja kehittämisen, osaamisen johtamisen, erilaisuuden hyödyntämisen sekä asiakaskokemuksen kehittämisen näkökulmasta. Saarni on toiminut pääasiassa palvelusektorilla, teknologiayrityksissä ja teollisuudessa.

Lue myös Saarnin aiemmin julkaistut kolumnit Miten vaikuttaa työyhteisön tunneilmapiiriin ja Arvot apuna johtamisessa.

Jos pidit jutusta, klikkaa tykkää-nappia ja jaa artikkeli eteenpäin kavereillesi.