Kollega.fi verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista

Kehityskeskustelu on sana, jonka kuultuamme meissä herää välittömästi jonkinlainen tunnereaktio. Osa kokee ne loistavaksi johtamisen työvälineeksi ja toisten mielestä ne ovat täysin turhia. Aihe jakaa vahvasti mielipiteitä ja tätä ajatusta tukee esimerkiksi netistä löytyvät kertomukset, joissa organisaatiot ylpeästi mainostavat luopuneensa kokonaan kehityskeskusteluiden pitämisestä.

Tieteellisiä tutkimuksia aiheesta on yllättävän vähän. Vaihtelevasta menestyksestä huolimatta monet organisaatiot pitävät kehityskeskusteluja ja onnistuessaan ne ovatkin menestystä tukeva johtamisen työväline. Mistä sitten menestystä tukeva ja koko organisaation mielestä hyödyllinen ja onnistunut kehityskeskustelu rakentuu?

Ollakseen organisaatioille ja siinä toimiville yksilöille tehokas, keskustelun kannattaa sisältää strategisen osaamisen johtamisen kannalta keskeisiä teemoja. Näitä ovat esimerkiksi oman osaamisen käsittely, työhyvinvointi, henkilökohtainen kehittymissuunnitelma, strategiat ja tulevaisuuden ennakointi sekä urasuunnittelu.

Hyvän kehityskeskustelun resepti

Omaa pro gradu -tutkielmaani tehdessäni havaitsin, että aidosti hyödyllinen ja strategisesti tulevaisuuteen tähtäävä keskustelu on dialoginen kehityskeskustelu. Onnistuneen keskustelun resepti syntyy siitä, että esihenkilö rakentaa kokonaisvaltaista vuorovaikutuksellisuutta läsnäolon, vastavuoroisuuden ja luottamuksen kautta.

Erilaisia listauksia kehityskeskustelujen sudenkuopista löytyy monista oppaista. Omassa tutkimuksessani sain selville, että työntekijöiden mielestä epäonnistunut keskustelu johtuu pääsääntöisesti kahdesta tekijästä: muuttumattomuudesta ja heikosta vuorovaikutuksesta.

Ensinnäkin jos kommunikaatiossa on puutteita, on keskustelu ja siten myös strateginen osaamisen johtaminen haasteellista. Toiseksi kahden tai useamman esihenkilön keskustelut eivät henkilöstön mielestä yleensä toimi. Kolmanneksi vastavuoroisuuden puuttuminen keskustelussa on osoitus valta-aseman epäsymmetrisyydestä.

Kehityskeskustelu ja sen kaikki vaiheet tuleekin käydä läpi yhteisymmärryksessä, sillä muuten työntekijät kokevat keskustelun hyödyttömäksi. Jos keskustelu on hyödytön, se on jopa huonompi vaihtoehto kuin se, että keskustelua ei pidetä lainkaan. Hyödyttömäksi koettu keskustelu voi vaikuttaa kielteisesti työntekijän työasenteisiin, kuten työtyytyväisyyteen.

Jos organisaatiossa henkilöstö kokee keskustelut hyödyttömiksi, voi taustalla olla kokemus muuttumattomuudesta. Kokemus siitä, että keskustelujen myötä sovitut asiat eivät muutu, heijastui esimerkiksi esimies-työntekijäsuhteen luottamukseen. Ja luottamus puolestaan vaikuttaa kaikkeen, ei ainoastaan kehityskeskusteluihin. Myös strategisen osaamisen johtamiseen tarvitaan luottamusta, jotta aiheen teemoista voidaan keskustella.

Jos henkilöstö kokee keskustelut hyödyttömiksi, tulisi nykyistä toimintamallia pohtia kriittisesti. Onko kerran vuodessa tai harvemmin pidettyihin kehityskeskusteluihin, joissa ei ole minkäänlaista seurantaa, todellisuudessa sitouduttu ja ovatko keskustelut nykyisellä mallillaan vain resurssien hukkaan heittämistä.

Hyvä paha lomake

Lomake on yksi keskeisimmistä haasteista kehityskeskusteluissa. Erilaisissa oppaissa ohjeistetaan, että toimiva lomake tukee onnistunutta keskustelua, kunhan se ei ole liian kaavamainen. Vaikka lomake olisi kuinka joustava, käy usein niin, että keskustelu nojaa siihen liikaa, jolloin keskustelu voi epäonnistua.

Olisi tärkeää luoda sellainen lomake, jossa esihenkilö pystyy liittämään eri aiheet juuri kyseiseen henkilöön. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että jos halutaan käsitellä esimerkiksi organisaation strategiaa, tulee konkreettisesti lisätä kohta, jossa keskustellaan, miten tämä strateginen tavoite vaikuttaa juuri tähän henkilöön. Lomake siis toimii, kunhan organisaatiota koskevat aiheet liitetään onnistuneesti kyseiseen henkilöön.

Kriittinen tarkastelu tärkeää

Kehityskeskustelu saa nykyisin osakseen kritiikkiä, mutta samalla vaikuttaa myös siltä, että sen odotukset ovat paisuneet kohtuuttomaksi. Jatkuvan vuorovaikutuksen ja itseohjautuvuuden painotukset eivät sulje pois kehityskeskusteluja, sillä onnistuessaan ne tukevat itseohjautuvuuden johtamista ja myös mahdollistavat syvällisemmän perehtymisen yksilön tilanteeseen, mitä työntekijät myös arvostavat.

Kehityskeskustelun kriittinen tarkastelu on kuitenkin tervetullutta, sillä päivittäminen voi tehdä keskustelusta onnistuneen, itseohjautuvuutta ja kehitystä tukevan sekä motivaatiota lisäävän ja entistä modernimman. Tutkimukseni perusteella keskustelun onnistuminen riippuu viime kädessä esihenkilön vuorovaikutusosaamisesta. Myös satunnaisesti käytäviä keskusteluja, joiden sisältö ei millään tavalla linkity arjen tekemiseen, ei koeta hyödylliseksi.

Oleellisinta keskustelujen tulevaisuutta koskevissa päätöksissä on se, että toimintamalli on kaikille yhteinen. Keskusteluprosessista ei myöskään kannata tehdä täysin vapaamuotoista, sillä se voi lisätä epätasa-arvon tunnetta.

Emma Mattsson vastavalmistunut kasvatustieteen maisteri, joka työskentelee uraohjaajana/asiantuntijana TE-toimiston työllisyyden kuntakokeilussa.

Artikkelin pohjana on Mattssonin pro gradu –tutkielma ”Kehityskeskustelut strategisen osaamisen johtamisen työvälineenä kuntaorganisaatiossa”, jonka hän kirjoitti työskennellessään Naantalin kaupungilla HR-harjoittelijana ja projektityöntekijänä.

Jos tykkäsit jutusta, klikkaa tykkää-nappia ja jaa artikkeli eteenpäin kavereillesi.