Kollega.fi verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista

Työyhteisö voi erilaisten poikkeustilanteiden vuoksi joutua sopeuttamaan omaa toimintaansa. Tällaisia poikkeustilanteita voi olla monenlaisia: taloudellinen epävarmuus, poikkeuksellisen suuri työkuorma, isot organisaatiomuutokset, jokin ulkoinen uhka, laajasti vaikuttava onnettomuus tai henkilöstön vakavat sairastumiset tai sairastumisen uhka.

Poikkeustilanne voi syntyä hiljalleen, jolloin ei voida tarkasti sanoa, koska tilanne ajautui sopeuttamista vaativaan pisteeseen. Tällöin sopeuttamiseen on todennäköisesti ehditty varautua. Tilanne voi kuitenkin tulla myös äkillisesti, jolloin siihen ei olla ehditty varautua.

Traumaattinen tapahtuma työyhteisössä

Silloin, kun jokin tapahtuma tulee täysin ennustamattomasti tai kun siihen ei ole omalla toiminnallaan voinut vaikuttaa eikä kontrolloida sitä, tai kun tapahtuma muuttaa työyhteisön peruuttamattomasti, se voi täyttää myös traumaattisen tapahtuman tunnusmerkit.

Tietyissä ammateissa, kuten pelastushenkilöstön, lääkäreiden ja hoitajien sekä poliisin työssä traumaattisiin tapahtumiin valmistaudutaan ja se on osa työtä. Tavallisessa työyhteisössä näin ei yleensä ole. Tästä esimerkkinä työnohjaajakollegani kertoma tapaus, kun hän meni pitämään tavanomaista työnohjausta työyhteisöön, jossa oli tuntia aikaisemmin ollut uhkaava väkivaltatilanne. Lennossa työnohjaus muuttuikin trauman purkutilanteeksi. Trauma voi siis syntyä myös silloin, kun työyhteisöä kohtaa jokin läheltä piti -tilanne ja jälkeen päin pohditaan, mitä olisi voinut tapahtua.

Perustehtävä ja rakenteet poikkeustilanteessa

Sellaisissa poikkeustilanteissa, joissa työyhteisö jatkaa toimintaansa muuttuneissa olosuhteissa, on tärkeää pohtia sekä yhdessä että yksilökohtaisesti, muuttuvatko organisaation ja henkilöstön perustehtävät ja miten ne muuttuvat. Henkilöstöä pitää osallistaa, sillä he pystyvät itse parhaiten arvioimaan muutosten vaikutusta omaan perustehtäväänsä. Perustehtävien selkiyttäminen auttaa ihmisiä jatkamaan muuttuvissa olosuhteissa. Vaikka poikkeustilanne tulisi nopeasti ja tuntuisi, että tähän ei ole aikaa, niin tämä säästää työyhteisöä myöhemmiltä epäselviltä tilanteilta, vaikka ei todennäköisesti täysin poista niitä.

Poikkeustilanteessa perustehtävän muutos vaatii myös työyhteisön rakenteiden arvioinnin: miten tuetaan muuttuneen perustehtävän suorittamista, miten tuetaan henkilöstön osaamista muuttuneessa tilanteessa, miten varmistetaan tiedonkulku, miten tuetaan ja edistetään henkilöstön terveyttä ja hyvinvointia sekä yhteistyötä ja vuorovaikutusta, miten kerätään palautetta ja kehitetään toimintaa myös normaalista poikkeavassa tilanteessa.

Rakenteet tarjoavat turvaa työyhteisölle myös silloin, kun tilanne on poikkeava. Poikkeustilanteet aiheuttavat suurta tiedontarvetta ja siksi viestintää pitää jatkaa niin kauan, kunnes poikkeustilanne päättyy. Jos oikeaa ja oikea-aikaista tietoa ei saada, se jättää tilaa huhuille ja väärälle tiedolle.

Tunteiden käsittely

Poikkeustilanteen aiheuttamat tunnereaktiot saattavat olla hallitsemattomia, mikäli työyhteisö ei ole tottunut käsittelemään tai sen ei ole sallittu käsitellä tunteitaan. Jos tilanne on traumaattinen, monikaan ei etukäteen osaa aavistaa, miten tuolloin reagoi. Osa lamaantuu täysin, osa alkaa välittömästi toimia ikään kuin automaattiohjauksella ja osa saattaa keskittyä tilanteen hoitamisen jatkuvaan arvosteluun kykenemättä itse tekemään asioille mitään.

Eräs tuttuni kuvaili 90-luvun lukuisia irtisanomisia työyhteisössään kertomalla, että aina lähti joku vierestä. Jokaisen yt-kierroksen jälkeen hän pohti, ”miksi minä sain jäädä” kun samalla hoiti irtisanottujen kollegoiden aiemmin hoitamia tehtäviä. Lopulta tilanteen aiheuttama syyllisyyden tunne romahdutti hänet ja hän joutui pitkäaikaiseen sairaalahoitoon.

Ammattilaisen apu tunteiden käsittelyn tueksi voi olla tarpeen poikkeustilanteessa tai sen mentyä ohi, ja sen tarjoamista kannattaa harkita, vaikka työyhteisö näyttäisi selvinneen poikkeustilanteesta niinsanotusti kuivin jaloin.

Johtajuutta tarvitaan

Jos poikkeustilanteeseen ei ole pystytty etukäteen valmistautumaan, se voi yllättää myös siinä, miten tilanteen johtajuus järjestyy. Jos työyhteisön toiminnasta vastaava johto lamaantuu, hätääntyy tai vetäytyy, niin joukosta usein löytyy joku, joka ottaa ainakin henkisen johtajuuden. Mikäli johtajuus katoaa, työyhteisö on vaarassa jäädä heitteille, ellei se ole jo vanhastaan tottunut yhteisöohjautuvuuteen eli hoitamaan johtajuutta yhteistoimin ja hyvässä yhteisymmärryksessä keskenään.

Työyhteisö selviää poikkeustilanteistakin sitä paremmin, mitä paremmin johtajuus on nähty perustehtävän tavoitteiden toteutumisesta huolehtimisena, sitä tukevien rakenteiden luomisena ja tunnemaailman jatkuvana tarkkailemisena.* Tällöin työyhteisössä voidaan tuntea turvallisuuden tunnetta, vaikka tilanteen aiheuttamat muutokset olisivat rajujakin.

*) Työyhteisön työnohjaus, Kallasvuo, Koski, Kyrönseppä, Kärkkäinen, 2012

Tuula Maaranen on projektityön marinoima itsenäinen konsultti, yrittäjä ja työnohjaaja, joka haluaa olla rinnalla kulkijana, kun työelämästä tehdään meille kaikille parempaa. Lue myös Maarasen aiemmat kolumnit Mikä on johtajan tärkein taito ja Ihmiskäsitys johtamisessa.

Jos pidit jutusta, klikkaa tykkää-nappia ja jaa artikkeli eteenpäin kavereillesi.