Kollega.fi verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista

Yksi tärkeä johtamisen muoto on johtaminen projekteissa. En tarkoita tällä projektijohtamista vaan sitä, että koska projekteja ainakin toistaiseksi toteuttavat ihmiset, heitä tulee johtaa, kuten ihmisiä parhaalla tavalla johdetaan muutenkin.

Projektin tunnistaa projektiksi silloin, kun sillä on tavoite, siihen on nimetty henkilöt, sille on osoitettu rahat ja ainakin alustava aikataulu ja sen sisällöstä on jonkinlainen yhteisymmärrys projektin alkaessa. Tavoitteena voi olla vaikkapa toteuttaa kännykän käyttäjille peli tai kehittää organisaatiolle uusi toimintamalli. Jos tavoite ei ole tiedossa tai projektiin nimetyillä henkilöillä on jo valmiiksi sataprosenttinen työkuorma tai projektille ei ole osoittaa rahaa, niin jonkinlaista puuhastelua voidaan saada aikaan, mutta projektista siinä ei ole kyse.

Projektin valmistelussa käytetään usein paljon aikaa – ja niin pitääkin käyttää – siihen, että kirjataan tavoitteita, lasketaan budjettia, määritetään tuotoksia ja arvioidaan riskejä. Yllättävän usein kuitenkin jätetään miettimättä ihmisten osuutta projektin onnistumisen näkökulmasta, kuten miten ihmiset tiedostavat oman tehtävänsä projektissa, miten ristiriidat selvitetään, miten jaetaan vastuuta, miten ja missä tehdään tarvittavat päätökset.

Perustehtävä, rakenteet ja tunneilmasto

Joitain vuosia sitten työskentelin projektissa, jossa ihmeteltiin, miksi kaksi henkilöryhmää oli keskenään lähes koko ajan pienessä kriisissä. Tarjouduin auttamaan tilanteen laukaisemisessa ja siinä yhteydessä kaivoin avukseni työnohjauksen oppaan. Sieltä löysin niinsanotun työnohjauskolmion, joka käsittelee perustehtävää, rakenteita ja tunneilmastoa. Kolmion kautta työtä voi tutkia, oli kyse sitten projekti- tai mistä tahansa työstä.

Tämän esimerkin tapauksessa havaitsin oltavan tilanteessa, jossa yhden ryhmän jo tekemiä päätöksiä avattiin uudelleen, kun toinen ryhmä koki tehtäväkseen olla juuri se taho, joka näistä asioista päättää. Asioita jauhettiin uudestaan ja uudestaan ja projektipäällikkö tuskastui, miksi ei jo päästä eteenpäin. Ymmärsin tämän kertovan siitä, että projektin jäsenille ei oltu selvästi viestitty, mikä heidän (perus)tehtävänsä oli siinä projektissa, päätöksenteon rakenteet eivät olleet selvät ja näistä syistä johtuen oltiin jo siinä tilanteessa, että tunnelma oli raskas ja ihmiset turhautuneita. Käytyämme asiaa yhdessä läpi saatiin aikaan jonkinlainen hauras yhteisymmärrys, vaikka edelleenkään ei ollut täysin selvää, kumman ryhmän vastuulla päätöksenteko oli.

Ihmisten väliset suhteet vaikuttavat

Aivan urani alkuaikoina olin mukana päivän palaverissa, jossa piti selvittää syitä atk-projektien epäonnistumisille. Paikalla oli atk-organisaation johtohenkilöitä ja yhdessä listattiin syitä: epäselvät tavoitteet, liian kireä aikataulu, liian vähän rahaa, liian vähän ihmisiä, liian paljon projektin aikaisia muutoksia jne. Yritin johonkin väliin sanoa, että kyllä ihmisten väliset suhteetkin voivat vaikuttaa. Herrat pohtivat kommenttiani hetken ja totesivat sitten, että ”ei nuo pehmeät asiat oikein tähän listaan kuulu”. Näin asia jätettiin pois listalta, vaikka yritin vielä kertoa, että projektissa, jossa itse olin, kaksi sen avainhenkilöä eivät yksinkertaisesti pystyneet työskentelemään yhdessä ja siksi oltiin jo jääty aikataulusta jälkeen, eikä kukaan tiennyt, mitä asialle voisi tehdä. Perinteinen johtamisongelma siis.

Kun 2000-luvun alussa osallistuin projektipäällikön koulutusohjelmaan, siellä käsiteltiin aika paljon myös ihmisten välistä vuorovaikutusta. Sitä oli kuitenkin vaikea kytkeä päivittäiseen projektityöhön, jossa usein keskityttiin varmistamaan, että noudatettiin tarkoin organisaation projektimallia eli keskityttiin niiden ”kovien asioiden” johtamiseen.

Kulttuurien yhteensovittaminen kannattaa

Kun projekteissa on ihmisiä monesta eri organisaatiosta, he tuovat mukanaan erilaisia kulttuureja, joiden yhteensovittamiseen kannattaisi käyttää aikaa ja vaivaa. Mitä isompi ja pitempi projekti, sitä tärkeämpää se olisi. Valitettavan usein tällaiselle ei ole varattu budjettia tai aikaa eikä oikein tiedetä, kenen tehtävä olisi tästä huolehtia. Yleensä on tapana sopia yhteisistä pelisäännöistä ja ketterissä projekteissa yritetään noudattaa projektimaailmassa käytetyn Agile Manifeston arvoja ja periaatteita, mutta silloinkin olisi hyvä yhdessä pysähtyä pohtimaan niiden merkitystä juuri kyseisessä projektissa.

Olisi tärkeää jatkuvasti varmistaa, että jokainen, myös projektin aikana mukaan tuleva, tietää oman tehtävänsä sekä tunnistaa ne rakenteet, jotka tehtävän toteuttamista edistävät. On tähdellistä ymmärtää myös se, että jokaisella on vastuu projektin ilmapiiristä. Ja erityisen keskeistä on tunnistaa ja viestiä, mistä asioista kukin projektissa voi päättää.

Tuula Maaranen on projektityön marinoima itsenäinen konsultti, yrittäjä ja työnohjaaja, joka haluaa olla rinnalla kulkijana, kun työelämästä tehdään meille kaikille parempaa. Lue myös Maarasen aiempi kolumni Olenko johtaja?