Kollega.fi verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista

Miten teidän työpaikallanne ratkaistaan ristiriitoja? Otetaanko epäkohdat esille vai vältelläänkö hankalien asioiden käsittelyä? Käsitelläänkö näkemyseroja puhumalla vai siirretäänkö riitapukarit turvallisesti eri osoitteisiin? Se, miten työpaikalla suhtaudutaan ristiriitoihin, vaikuttaa ratkaisevasti niin ilmapiiriin, työn sujuvuuteen kuin lopulta siihen, miten asiakas kokee saamansa palvelun.

Työyhteisöissä konfliktit alkavat pienistä asioista ja perustuvat usein väärinkäsityksiin ja juoruihin, mutta kasvavat helposti suuriksi, koska niihin ei puututa riittävän ajoissa. Työyhteisösovittelua väitös­kirjassaan tutkineen Timo Pehrmanin mukaan konfliktien merkittävimpiä syitä ovat puhumattomuus, epäasiallinen vuorovaikutus ja väärät tulkinnat. Seurauksena on mielipahaa, turhautumista ja energia­hukkaa.

Keinot on monet

Konfliktitilanteita hoidetaan työpaikoilla varsin monin eri tavoin. Joissakin paikoissa ryhdytään kyllä toimiin, mutta varsinaiseen ongelmaan ei kuitenkaan puututa: ristiriidan osapuolia voidaan kehottaa vaihtamaan työpaikkaa tai heitä sijoitetaan toisiin tehtäviin. Joissakin paikoissa pyritään ristiriitojen aktiiviseen ratkomiseen esimerkiksi yhteisin keskusteluin, varhaisen puuttumisen ohjeita noudattamalla sekä työsuojelun tai työterveyden avulla. Työyhteisösovittelun asiantuntijan käyttö on useimmilla työpaikoilla toistaiseksi vierasta.

Ratkaisukeskeisen työyhteisösovittelun opintojeni lopputyönä lähdin selvittämään HR-ammattilaisten mielikuvia ja odotuksia sovittelusta. Kysyin viideltä Tampereella toimivan keskisuuren organisaation HR-vastaavalta, millaisia keinoja heidän työpaikoillaan käytetään ristiriitatilanteiden käsittelyyn ja millaisista syistä he harkitsisivat turvautumista sovittelijan apuun. Halusin myös kuulla, miksi sovittelua kenties vierastetaan tai ei osata käyttää, vaikka siihen olisi tarvetta.

Onko meillä konflikteja?

Kertomukset ristiriidoista ja niiden ratkaisutavoista vaihtelevat paljon eri organisaatioissa. Oli mielen­kiintoista kuulla, miten yhdessä paikassa selvittelyä vaativia konflikteja ei oltu tunnistettu lainkaan. Asioiden auvoista tilaa selittävät ”miesvaltainen ala, paljon insinöörejä ja yhteen hitsautunut organisaatio”. Tehtäväsiirrot tosin olivat yleisiä, ja henkilöt olivat osanneet ongelmatapauksissa itse hakeutua muihin tehtäviin. Toisenlaisesta todellisuudesta kuulin julkishallinnon organisaatiossa, jossa on kiusaamis- ja häirintätapauksia varten laadittu vakioprosessit ilmoituslomakkeineen.

Toisaalta kertomuksista hahmottuu myös yhteisiä piirteitä. Kaikissa organisaatioissa sovelletaan varhaisen tuen malleja, jotka painottavat esimiehen vastuuta ongelma­tilanteiden selvittelyssä. Tieto työntekijöiden välisistä ristiriitatilanteista tulee yleensä esimiehiltä, työterveydeltä ja joskus työntekijöiltä itseltään. Neuvoa on tätä ennen saatettu kysyä työsuojeluvaltuutetulta tai luottamushenkilöltä. HR:n tärkeinä tehtävinä pidetään esimerkiksi esimiesten sparrausta, kahdenkeskisiä keskusteluita konfliktin osapuolten kanssa sekä läsnäoloa mahdollisessa yhteistapaamisessa.

Oletusarvona parempi ilmapiiri

Kenelläkään haastatelluista ei ole ollut kokemusta ulkoisen sovittelijan käytöstä. Sekä henkilöstötyön ammattilaiset että organisaatioiden johto tarvitsevatkin enemmän ymmärrystä työyhteisösovittelun mahdollisuuksista ja käytännön toteutuksesta. Sovittelun tärkeys olisi tiedostettava ensin itse.

Sovittelijan apua haastateltavat kaipaisivat erityisesti silloin, kun ongelman syvempään olemukseen ei päästä muuten kiinni tai kun johto on itse osapuolena konfliktissa. Sovittelusta odotetaan näkyviä hyötyjä. Sovittelija voisi esimerkiksi varmistaa, että yhteisessä ratkontapalaverissa kaikki tarvittavat asiat käsitellään ja päästään maaliin eikä aikaa kulu liikaa vellomiseen. Onnistunut sovittelu näkyisi siinä, että kaikkien olisi taas kiva tulla töihin ja tehdä sitä työtä, mihin on palkattu. Ilmapiiri paranisi, työnteko sujuisi ja työstä palautuminenkin onnistuisi vaivatta.

Ennaltaehkäisy kannattaa

Haastatteluissa samoin kuin omissa sovittelukokemuksissani on käynyt ilmi, että sovittelu mielletään usein eräänlaiseksi viime hetken tukitoimeksi. Sovitteluun tartutaan siis vasta siinä vaiheessa, kun muut keinot ovat osoittautuneet riittämättömiksi.

Entä jos sovittelutoimintaa harjoitettaisiinkin jo paljon aiemmin – ja laajemmin? Voisivatko esimiehet itse kehittyä konfliktien ennaltaehkäisyssä niin, että tarpeetonta mielipahaa aiheuttavat näkemysristiriidat osattaisiinkin käsitellä ajoissa keskustelemalla? Sellaisia työpaikkoja, joissa asioista uskalletaan ja osataan puhua ajoissa, on onneksi olemassa. Olen ilokseni tavannut myös työyhteisöjä, joissa esimiehet ja mahdollisesti muutkin työntekijät yhdessä opettelevat arvostavan vuorovaikutuksen taitoja. Periaate lienee tuttu jo parisuhde­ohjelmista: yhteinen hyvä löytyy puhumalla asioista ajoissa, ja erilaisuuden voi kääntää voimavaraksi.

Leena Rautiainen on coach, työnohjaaja ja valmentaja. Lisätietoja Rautiaisesta löydät osoitteesta https://www.valmennustaloviritys.fi/. Lue myös Rautiaisesta aiemmin julkaistu juttu Kanssakulkijaksi kasvanut.

Jos pidit jutusta, klikkaa tykkää-nappia ja jaa artikkeli eteenpäin kavereillesi.