Kollega.fi verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista

Yritykseen on tullut uusi, vitaali ja visionäärinen johtaja. Hänellä on valtavasti kehittämisideoita ja suuri ajatus siitä, että nyt ryhdytään tekemään kaikki toisin. Muutetaan koko systeemi ja petrataan tulosta oikein urakalla. Ei se maailma sillä tavalla pyöri, että vaan vanhassa roikutaan.

Power Point -kaaviot viuhuvat ja johtajan puhe on nopeaa ja innostunutta. Hän maalailee suuria ja näkee yrityksen jo maailman valloittajana. Satapäinen työntekijäyleisö ei ole yhtä innostunutta. Osa työntekijöistä on väsynyt jatkuvaan asioiden vatkaamiseen ja muuttamiseen. Toiset harkitsevat jo työpaikan vaihtoa tai valitsevat ihan sama -asenteen. Jotkut työntekijät alistuvat ja päättävät sopeutua kohtaloonsa. Muutokset tulevat kuitenkin, vaikka ne työntekijän näkökulmasta olisivat aivan järjettömiä. Kourallinen porukkaa on ihastuksissaan ja miettii miten mahtavaa on, että vihdoinkin tulee jotakin uutta!

Sitten on kysymysten aika. Muutamia käsiä nousee pystyyn. Käsien omistajat tuovat monisanaisesti esille epäilynsä hankkeen onnistumisesta, maalailevat uhkakuvia, kyseenalaistavat johdon ratkaisuja ja esittävät hankalia ja selkeästi provokatiivisiakin kysymyksiä. Tunnelma sähköistyy.

Uusi johtaja hikoilee naama punaisena. Ei pysty käsittämään. Taas tätä iänikuista muutosvastarintaa. Miten ihmeessä noista vastarannankiiskistä oikein pääsee eroon?

Muutos on prosessi

Kun työpaikalla laitetaan asiat uuteen kuosiin, työntekijöissä herää kaikenlaisia tunteita: pelkoa, epäilyä, epäuskoa, huolta, vastustusta, uhmaa, toivottomuutta ja jopa lamaantumista. Pelätään työn hallinnan tunteen katoamista, epäillään omaa osaamista ja kykyä oppia uutta ja koetaan itsevarmuudenkin rakoilevan. Nämä kaikki ovat aivan normaaleja ja luonnollisia muutosprosessiin liittyviä tunteita ja kokemuksia. Ei ole olemassa muutosvastarintaa, on vain tietyn mittainen prosessi.

Muutoksen pelko on meissä sisäsyntyistä. Osatessamme jonkun asian, haluamme mielellään pitäytyä siinä, omalla tutulla alueellamme. Uusi tuntuu aina jollain tasolla pelottavalta ja jännittävältä. Muutokseen ja muuttuneeseen tilanteeseen on vaikeaa sitouttaa, ellei muutosprosessiin liittyviä tunteita ymmärretä ja anneta niille aikaa ja tilaa. Sitouttamista muutokseen helpottaa työntekijöiden kuuntelu, avoin ja ystävällinen suhtautuminen sekä vilpitön tilanteen tarkastelu. Soraäänienkin vapaa kuuluvuus ja kuuntelu. Niitä ei pidä pelätä tai vaientaa.

Työnilon pilaaja vai muutoskumppani?

Työntekijä, joka uskaltaa kyseenalaistaa, on johdolle kultaakin kalliimpi. Kyseenalaistajan kommentit saavat usein ihmiset hämilleen tai jopa vihaisiksi. Voi tuntua kiusalliselta, että joku ottaa sellaisen asian esille, jota ei ehkä itse ole tullut ajatelleeksikaan omassa innossaan ja muutosriemussaan. Kyseenalaistajaa saatetaan myös tituleerata kyynikoksi, työhönsä väsyneeksi kaiken vastustajaksi ja työnilon pilaajaksi. Mutta mitä tapahtuisi, jos johtaja uskaltaisikin ajatella toisin? Mitä jos kyseenalaistaja olisikin oikeasti huomannut muutosprosessin heikot kohdat? Mitä jos hänen huomioidensa avulla saataisiinkin estettyä iso virhe ja säästettyä aikaa ja rahaa?

Kun kyseenalaistaja täräyttää kysymyksensä ja epäilevät näkemyksensä ilmoille, johdolla on kolme vaihtoehtoa: vaientaa hänet vihaisesti ja kieltää puhumasta asiasta, ohittaa kuulematta ja kuuntelematta tai kysyä lisää ja ottaa selvää mistä on kyse.

Yleensä kuuntelu ja lisäkysymykset kannattaisivat, sillä kyseenalaistaja

• uskaltaa sanoa ääneen asioita, joita muut eivät sano
• tuo esille muutosprosessin mahdolliset heikot kohdat ja antaa siten huomioillaan mahdollisuuden niiden korjaamiseen
• saattaa pantata hyviä ideoita, koska on tottunut siihen, että kukaan ei kuuntele
• yhdessä muiden työntekijöiden kanssa sitoutuu tällöin paremmin muutosprosessiin
• on yleensä kokenut, osaava työntekijä, jolla on paljon hiljaista tietoa.

Aina voi kysyä. Aina voi kuunnella. Päätöksien tekeminen kuuluu kuitenkin loppupeleissä yrityksen johdolle. Mutta avoimen kysymisen ja vilpittömän kuuntelun jälkeen, päätöksien ja prosessien perustelut voivat olla pitävämmät ja riskipohdinta laajemmalla pohjalla. Todennäköisesti myös työntekijät sitoutuvat prosessiin paremmin ja uusi johtajakin voi lopettaa sen hikoilunsa.

Terhi Lavonen on työnohjaaja (STOry), kouluttaja, työyhteisö-intouttaja ja valmentaja. Lisätietoja Lavosesta löydät osoitteesta www.aikatra.com.

Jos pidit jutusta, klikkaa tykkää-nappia ja jaa artikkeli eteenpäin kavereillesi.