Kollega.fi verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista

Tehokkuus on yrityksen johtamisessa hyve, jonka avulla halutaan luoda tuottavuutta ja taloudellista hyvää. Vuosikymmenien kuluessa olemme kuitenkin luoneet sellaisia tehokkuuteen pyrkiviä johtamistapoja, joiden paradoksaalisia puolia emme välttämättä tiedosta riittävän selkeästi. Yksi keskeinen paradoksi liittyy mittarijohtamiseen.

Mittarit ovat tärkeitä. Niiden avulla saamme luotettavaa ja matemaattisesti verifioitavaa tietoa seikoista, joita tarvitsemme päätöksenteon pohjaksi. Mittarit antavat meille tietoja, jotka voidaan todentaa myös jälkeenpäin. Luvut näyttäytyvät jokaiselle samalla tavalla ja niistä voidaan olla yksimielisiä. Tällainen yksiselitteisyys luo mahdollisuuden nopeaan päätöksentekoon samoilla perustiedoilla. Tämä on korostanut mittarijohtamisen keskeistä roolia nykyisessä kiireisessä työelämässä. Mittarijohtaminen varmistaa päätösten tapahtuvan oikeilla ja virheettömillä faktoilla. Mittarijohtamisessa on paljon hyvää.

Mutta mittarijohtamisessa on myös riskejä, joita emme näe – tai halua nähdä. Mittarit nimittäin rajaavat tarkasteltavat asiat tavalla, joka karsii päätöksentekoon tarvittavaa taustamateriaalia rajusti. Helposti käy niin, että kun asialle ei ole mittaria, se jää huomiotta, ellei sitä erityisesti oteta päätöksentekoon mukaan. Mitä kiireisemmäksi päätöksentekoprosessit muuttuvat ja mitä kovempi paine johtamisessa on, sitä suuremmalla riskillä päätökset tehdään vain mittaritietoon nojautuen. Silloin on varsin todennäköistä, että hiljaiset signaalit jäävät huomaamatta ja tulevaisuutta ei malteta pohtia riittävän laaja-alaisesti. Mittareiden laatijoilla on erittäin suuri vastuu siitä tiedosta, jonka päättäjät saavat käyttöönsä.

Mittarijohtaminen herättää lisäksi paljon kysymyksiä:

• Kuka luo mittarit?
• Kuinka usein mittarit tarkistetaan?
• Miten varmistutaan siitä, että mittarit ovat ajan tasalla ja että niiden antama tieto vastaa päättäjien tarpeita?
• Miten mittarit kalibroidaan, eli millä varmistetaan, että asiat mitataan sellaisella tavalla, joka antaa päätöksenteon kannalta oikeaa tietoa oikeaan aikaan oikealla tavalla?
• Kuka kalibroi mittarit?
• Mitä mittareihin tukeutuminen kertoo päättäjistä?
• Kertooko pelkkään mittareiden antamaan numeraaliseen tietoon perustuva päätöksenteko liian pitkälle viedystä turvallisuushakuisuudesta?
• Mitä käy kaikelle sille, mille ei ole mittareita?
• Miten tulevaisuutta pohditaan?
• Onko päätöksenteossa sijaa intuitioon ja kokemukseen perustuvalle tiedolle ja ymmärrykselle?

Numerot ovat ehdottoman tärkeitä, mutta kiireessä ja tehokkuuteen pyrittäessä on vaarana sokeutua sellaisille seikoille, jotka ovat tulevaisuuden ja tarvittavien muutosten näkökulmasta merkittäviä. Mittarijohtaminen voi helposti johtaa älyllisesti laiskaan päätöksentekotapaan, joka kostautuu. On ristiriitaista, että nykyään päätöksiä tehtäessä on entistä vähemmän aikaa perusteelliseen keskusteluun, vaikka maailma on tullut aiempaa monimutkaisemmaksi ja moniulotteisemmaksi. Tuntuu siltä, että olemme valinneet pelkistetyn mittarijohtamisen suojellaksemme itseämme siltä totuudelta, että suuri osa elämäämme vaikuttavista seikoista ei ole sataprosenttisesti hallinnassamme.

Mittarijohtamisessa on selkeästi paradoksaalisia puolia, jotka karsivat päätöksentekoprosessista tärkeitä osa-alueita ja pahimmillaan luovat päättäjille illuusion elämän hallittavuudesta. Päästäksemme entistä parempiin tuloksiin, meidän on katsottava asioita laveammasta näkökulmasta ja uskallettava tehdä päätöksiä myös sellaisen tiedon avulla, johon liittyy epävarmuutta.

Annu Palmu toimii johtajuuskouluttajana ja johdon työnohjaajana. Lue myös Palmusta aiemmin julkaistu juttu Eettisyys johtotähtenä. Lisätietoja Palmusta löydät osoitteesta www.hekateconsulting.fi. Palmu on kirjoittanut kirjat Rakasta itseäsi, Basam Books 2014 ja Nokia-vuodet, Atena Kustannus 2009.

Jos pidit jutusta, klikkaa tykkää-nappia ja jaa artikkeli eteenpäin kavereillesi.