Kollega.fi verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista

Suomessa organisaatiomuutosten tekemisellä on pitkät perinteet ja niitä myös toteutetaan tiuhaan tahtiin – usein toiminnan tehostamiseen vedoten. Muutokset eivät kuitenkaan usein tuota toivottua tulosta, sillä ne myös lisäävät työn kaoottisuutta ja hallitsemattomuutta.

Jokainen työelämässä toimiva on varmasti kokenut yhden jos toisenkin organisaatiouudistuksen. Onpa monissa työyhteisöissä vitsailtu kevät- ja syysorganisaatiosta, kun muutosten vauhti on ollut kova. Vitsailussa on vinha perä, sillä tutkimusten mukaan Suomessa tehdään organisatorisia muutoksia kansainvälisesti verraten erittäin paljon.

– Suomalainen yhteiskunta on aiemmin 90-luvulla ja 2000-luvun alussa tukenut organisaatiomuutosten toteuttamista voimakkaasti. Myös konsultit ja lehdistö ovat välittäneet sanomaa nopeista globaalin toimintaympäristön muutoksista ja yritysten muuttumisen tarpeellisuudesta, vanhempi tutkija Anu Järvensivu Työterveyslaitokselta kertoo.

Järvensivu on tutkinut työelämän ja yhteiskunnan muutoksia yli 15 vuoden ajan ja kirjoittanut työelämän muutoksissa pärjäämisestä kirjan Tarinoita suomalaisesta työelämästä.

Vaikka organisaatiomuutoksia perustellaan toiminnan kehittämisellä, ei lopputulos välttämättä paranna yrityksen toimintaa juuri lainkaan. Työyhteisö kokee muutokset raskaina ja suhtautuu niihin yleensä kielteisesti.

– Aiemmin ajateltiin, että rakenteelliset muutokset ovat ihmiselle hyväksi. Kriittinen tutkimus on kuitenkin paljastanut sen, että organisaatiomuutokset eivät koskaan ole yksiselitteisesti hyviä, vaan niissä on sekä huonot että hyvät puolensa, eivätkä kaikki muutokset ole edes tarpeellisia, Järvensivu toteaa.

Muutosten kehässä

Organisaatiomuutosten seuraukset vaikuttavat työyhteisön jäseniin eri tavalla, sillä sama muutos voi olla hyvä tai huono riippuen kenen näkökulmasta asiaa katsoo. Työntekijän kielteinen suhtautuminen muutoksiin ei välttämättä tarkoita muutosvastarintaa, vaan muutosten aiheuttamia todellisia hankaluuksia työnteon sujuvuuteen. Johtaja puolestaan saattaa olla tyytyväinen uusiin käytäntöihin ja muutoksiin, joita hän on ollut itse luomassa.

– Muuttuvassa ympäristössä johtaja torjuu kokemaansa epäjärjestystä toteuttamalla organisatorisia muutoksia. Tämä antaa hänelle hallinnantunteen.

Kun johtaja on kerran kokenut myönteisiä tunteita muutoksia tehtyään, on todennäköistä, että hän toteuttaa niitä lisää saavuttaakseen järjestyksentunteen uudelleen.

Tutkimusten mukaan organisaatiomuutosten tekemisestä voi tulla itseään ruokkiva kehä.

– Yhden johtajan tekemä muutos muuttaa muiden yritysten ja johtajien toimintaympäristöä. Tämä aiheuttaa heille epäjärjestyksen tunteen, johon he puolestaan reagoivat tekemällä omia muutoksia.

Kolikon toinen puoli

Organisaatiomuutoksilla on aina sekä tarkoituksenmukaisia että tarkoittamattomia seurauksia. Uudistukset saattavat vaikeuttaa arjen sujumista.

– Vakiintuneet käytännöt ihmisten välillä menevät sekaisin, kun työntekijät vaihtavat paikkaa organisaatiossa. Uuteen ihmiseen on tutustuttava ja totuteltava hänen toimitusaikaansa ja tapaansa tehdä töitä.

Jos ihmiset ympärillä vaihtuvat kaiken aikaa, tulee työnteosta jatkuvaa hakemista ja ihmettelyä, mikä aiheuttaa toiminnan hitautta.

– Ihmisillä on myös tapana hakea sosiaalisia kontakteja ja ystävystyä. Tietty pysyvyys ihmissuhteissa luo turvallisuutta ja työhyvinvointia.

Ihmissuhteisiin ja inhimillisiin tekijöihin organisaatiouudistuksissa ei juuri kiinnitetä huomiota, vaan pääpaino on rakenteissa, prosesseissa ja toimintakäytännöissä. Yrityksissä ei nähdä, että jatkuvat muutokset aiheuttavat paljon sählinkiä, joka vaikuttaa suoraan tulokseen. Inhimilliset tekijät eivät kuitenkaan taivu laskukaavoihin.

– Kuvitelmat tehokkuudesta menevät jo lähtökohtaisesti pieleen, kun inhimillisiä tekijöitä ei oteta huomioon. Vaikutuksia ei osata esittää sellaisessa muodossa, että ne vakuuttaisivat tuloslaskentaan tottuneita.

Parempaa työelämää

Organisatorisia muutoksia tehtäessä on hyvä huomata, että malleja ei kannata kopioida muilta. Tehokkaita käytäntöjä tuotiin aikanaan meille myös Amerikasta ja Japanista, mutta mallit eivät ole istuneet suomalaiseen työelämään.

– Organisaatiomalleja ei voi kopioida työpaikalta toiselle, sillä jokaisessa työpaikassa on omat kulttuuriset, sosiaaliset ja inhimillisiä tekijät, jotka vaihtelevat maittain ja jopa yrityksittäin.

Muutoksen pyörteissä myös helposti unohdetaan, että ihmismieli sopeutuu hitaasti. Jatkuvat muutokset aiheuttavat väsymystä, uupumusta, työn ilon ja mielekkyyden katoamisen sekä suoranaisia fyysisiä ja psyykkisiä sairauksia.

– Kielteisiä vaikutuksia voidaan lieventää hyvällä johtamisella, tiedonkululla, tuella ja oikeudenmukaisilla toimintatavoilla sekä antamalla työntekijöille ja työryhmille paremmat vaikutusmahdollisuudet muutostilanteissa.

Järvensivu peräänkuuluttaa inhimillisten ja sosiaalisten arvojen tärkeyttä työelämässä, ja toivoo, että asioita opittaisiin katsomaan moniarvoisemmin. Taloudelliset arvot ovat saaneet liian suuren painoarvon yhteiskunnassamme.

– Talouden pitäisi joustaa inhimillisten arvojen ehdoilla eikä toisinpäin. Ihmisten hyvinvointi työpaikalla tuottaa aina myös parempaa tulosta.

Jos pidit jutusta, klikkaa tykkää-nappia ja jaa artikkeli eteenpäin kavereillesi.